Pinnan alle ‑podcast

Tämän jakson kirjeessä kuulija pohtii, miten esihenkilö voi viestiä vaikeista asioista viisaasti. Joskus johtajan on tarkasteltava kriittisesti saavutettuja etuja ja tuotava esiin epämieluisia tosiasioita, jotta organisaatio voisi pitkällä aikavälillä toimia oikeudenmukaisemmin ja eettisemmin. Keskustelussa pysähdymme sen äärelle, miten tästä kumpuavaa epäreiluuden kokemusta voi kohdata ja sanoittaa rakentavasti, ja millainen merkitys on esihenkilön omalla eettisellä kompassilla. Puhumme myös avoimuuden ja läpinäkyvyyden merkityksestä, sekä tasapainon uudelleen hakemisesta silloin, kun luottamus on katkolla.

Tässä jaksossa tartumme kuulijalta tulleeseen kysymykseen siitä, miksi ihmiset reagoivat oudon tuntuisesti, kun kaksi organisaatiota yhdistyy. Työntekijöiden toiminta näyttää ulospäin piittaamattomalta – mutta onko kyse yksilötason huonosta käytöksestä vai laajemmasta ryhmäilmiöstä? Entä miten väliaikaisessa pestissä oleva toimitusjohtaja voi viisaimmin reagoida, ymmärrystä hakien vai voimakkaasti puuttuen?<br>

Työelämässä eletään aikaa, jossa tehokkuuden eetos ja jatkuva itsensä ylittäminen ovat näkyvästi läsnä. Kaiken suorittamisen keskellä moni kuitenkin pysähtyy kysymään: mikä järki tässä kaikessa edes on?

Palaute ei aina tule sanoina. Se voi olla katse, ele tai hiljaisuus. Mutta milloin palaute todella elää ja milloin se jää kuolleeksi?

Ihminen ei ole kone. Silti työelämässä yritämme toisinaan ulosmitata tehoja tavalla, joka unohtaa kokonaiskuvan – inhimillisyyden, elämänvaiheet, rajat ja rytmin.

Johtajan hyvinvoinnista puhutaan yllättävän vähän. Vaikka johtaja kantaa usein suurta vastuuta, paineita ja odotuksia, on hän monesti pitkälti itsensä varassa. Kuka huolehtii johtajasta?

Paljon puhutaan siitä, mitä johtajaan heijastetaan ja millaisena ryhmä hänet näkee. Mutta entäpä toisinpäin – mitä johtaja itse heijastaa työyhteisöönsä? Jokaisella johtajalla on omat kokemuksensa, uskomuksensa ja historiansa, jotka vaikuttavat siihen, millaisena hän näkee ihmiset ja millaisia rooleja hänellä on taipumus ottaa kantaakseen.

Jokaisella työpaikalla on tarinoita – ne elävät käytävillä, taukohuoneissa ja kokoussaleissa. Joskus nämä tarinat eivät kohtaa ja todellisuudet jäävät ristiriitaisiksi. Silloin seurauksena voi olla kuppikuntaisuutta, konflikteja ja yksilön kokema vierauden tunne.

Kaikenlaisten muutosten johtamiseen kuuluu annos kaoottisuutta. Kaaoksenkin keskellä hyvä muutosjohtaja osaa kohdata ihmiset, käsitellä vastarintaa ja luoda tilaa keskustelulle. Mutta miten se käytännössä tapahtuu? 

Muutokset kuuluvat työelämään, mutta miksi ne herättävät niin usein vastustusta ja pelkoa? Usein ajatellaan, että muutosvastarinta on vain jääräpäistä kehityksen jarruttamista, mutta todellisuudessa se voi kertoa paljon perustavanlaatuisemmista tarpeista – turvallisuuden tunteesta, identiteetistä ja työyhteisön dynamiikasta.

Mitä organisaatiopsykologin työ opettaa – ja aika usein kantapään kautta? Tässä jaksossa sukelletaan siihen, mitä olemme oppineet työelämässä vuosien varrella ja millaisia sudenkuoppia olemme kohdanneet. 

Kun joku käyttäytyy epäasiallisesti ja häiritsevällä tavalla työpaikalla, on työnantajaa velvoittava lainsäädäntö selkeä - puuttua pitäisi. Silti hankala käyttäytyminen työpaikoilla saattaa jatkua yllättävän pitkään. 

Toisen tuotantokauden viimeinen (varsinainen) jakso käsittelee hyvän luomista organisaatioon. Tiedämme, että toisten ihmisten tunteminen luo kasvualustan ja ravinteet hyvälle yhteistyölle - sillä on merkitystä, että tunnemme toisemme ihmisinä. Työpaikoille tarvitaan aitoa ja rehellistä puhetta, ilmaa turhaa teorisointia, etäistämistä ja asian takaa puhumista. 

Tunteet ovat erottamaton osa työelämää – missä on ihmisiä, siellä ovat myös tunteet. Kysymys ei ole siitä, kuuluvatko tunteet työpaikalle, vaan siitä, millaisia tunteita halutaan vahvistaa ja miten niitä käsitellään. Positiiviset tunteet vahvistavat työyhteisöä, ja turvallisuuden tunne on keskeinen tekijä sekä ryhmän toimivuudessa että yksilön suoriutumisessa. Myös haastavat tunteet kuuluvat osaksi ihmisyyttä ja nekin ovat läsnä työpaikalla.

Yrityksessä on ollut pitkään sisäisiä ongelmia, ja osittain näiden myötä taloon rekrytoidaan uusi johtaja. Työntekijöiden odotukset ovat suuret: he uskovat, että uusi johtaja vihdoin ratkaisee pitkäaikaiset haasteet ja että arki helpottuu oleellisesti. Kun uusi johtaja aloittaa työssään, hän huomaa, että syvälle juurtuneet ongelmat eivät ratkea nopeasti tai yksinkertaisesti. Työntekijätkin näkevät, että vaikka osa jännitteistä lievittyy, osa ongelmista pysyy tai jopa pahenee hetkellisesti. Tämä johtaa väistämättä karvaaseen pettymykseen. Syytökset kohdistuvat johtajaan, jota syytetään kyvyttömyydestä. Hänet halutaan ulos.

Työyhteisössä on selvä vihollinen. Ryhmän mielestä kaikki sujuisi loistavasti, ellei tämä ulkopuolinen voima jatkuvasti horjuttaisi tasapainoa ja uhkaisi ryhmän yhtenäisyyttä. Yhteisön jäsenet ryhtyvät taisteluun: he syyttävät äänekkäästi vihollista kaikista ongelmista, käyvät kiivaita väittelyitä ja puolustavat asemaansa, kunnes lopulta uupuvat ja vetäytyvät hetkeksi. Kukaan ei pysähdy pohtimaan, voisiko ongelmien taustalla olla myös jotain muuta.

Työpaikoilla kriisit ja muutokset voivat synnyttää ryhmissä irrationaalisia ja defensiivisiä toimintamalleja. Tällöin ryhmä saattaa toimia todellisuutta kieltävästi ja käyttäytyä esimerkiksi korostetun riippuvaisesti johtajasta tai tarrautua harhaanjohtaviin toiveisiin, kuten siihen, että jokin tuleva muutos ratkaisee kaikki ongelmat.

Johtajat joutuvat navigoimaan työssään monenlaisten jännitteiden ja tunteiden ristiaallokoissa. Työyhteisössä ihmiset vaikuttavat toisiinsa sekä tietoisesti että tiedostamattaan, muodostaen tunneilmaston, jolle kukaan ei ole immuuni. Ryhmäilmiöt voivat rakentua huomaamattomasti, vaikuttaen johtajan ja meidän kaikkien ajatteluun vaivihkaa.

Luovuus on olennainen työelämätaito, jota ilman organisaatiot eivät alati muuttuvassa maailmassa pärjää. Mutta kuinka organisaatiot voisivat vahvistaa luovuuskapasiteettiaan? Mitä annettavaa taidealoilla voisi olla tähän? Kuinka luoda suotuisat olosuhteet, jossa luovuus voi virrata ja kukoistaa? Ja miten ”tässä ja nyt”-työskentely liittyy ryhmän potentiaalin valjastamiseen?

Mitä on hyvä johtaminen? Jonkinlaisia yleisiä periaatteita varmaan hyvään johtamiseen liittyen voidaan antaa, mutta johtajuuteen liittyy aina myös paljon sellaista, mikä ei asetu tarkkoihin raameihin ja toimintamalleihin. Kuten joku viisas on todennut, hevosia ja leijonia täytyy johtaa eri tavoilla. Johtajan täytyy eri ympäristössä luoda itsensä ja johtajuutensa eri tavoin. 

Hyvän johtajan määritelmä on melkoinen kattaus adjektiiveja, jotka eivät ole tavan kuolevaisen tavoitettavissa. Mutta vaatiiko hyvä kyky johtaa ihmisiä lopulta erityisen poikkeuslaatuista ihmisyyden laatua tai edes johtamisopintoja? Mikä olisi kaikista oleellisinta ihmistenjohtamistyössä? Entä kuinka käy sellaiselle johtajalle, joka ei kohtaa tunteita tai joka pyrkii näyttämään itsestään vain salonkikelpoisen, moitteettoman puolen?

Transferenssit ja tanssiinkutsut työelämässä – miksi aivan järkevät ihmiset toimivat joskus ihan hulluilla tavoilla? 

Johtajilta ja esihenkilöiltä odotetaan ratkaisuja monennäköisissä tilanteissa. Työ kutsuisi ottamaan ratkaisuautomaatin roolia, mutta mitä tapahtuu, jos sen mukaisesti lähtee toimimaan? Tai jos johtaja kuuntelee, mutta unohtaa tuottaa toiselle sen kokemuksen, että hän on tullut kuulluksi? Ja etenkin: kuinka uskaltaa pysähtyä tutkimaan tässä ja nyt-hetkeä, silloinkin kun ilmassa on jotakin hankalaa?

Konfliktit työpaikalla (osa 2/2).

Konfliktit työpaikalla (osa 1/2)

Jännitteet työyhteisössä - kuinka johtaa (ja ymmärtää) työpaikan valoja ja varjoja?

Bonusjakso: Organisaatiopsykologit esittäytyvät.